课程体系结构图怎么做，PPT如何做组织结构图

本文目录一览

1，PPT如何做组织结构图
2，地理的课程结构表怎么做
3，ppt如何制作组织结构图
4，ppt架构图怎么做
5，如何构建知识结构图
6，心理学的课程体系结构有哪些
7，怎么画结构图

1，PPT如何做组织结构图

用框框和箭头来实现，把照片插入，和各个框框group起来，这样防止乱跑。

PPT如何做组织结构图

2，地理的课程结构表怎么做

这个东西很容易的，在网上搜索一下就应该有的。或者最简单的方式就是把目录简化一下。

详看《世界地理》课程大纲，在加上地理课程改革的背景知识。

地理的课程结构表怎么做

3，ppt如何制作组织结构图

“插入”→图片”→组织结构图”。在已有的矩形中输入文本，如要需要可以在矩形中右击，选择添加“同事”或“下属”。

1.显示要添加组织结构图的幻灯片。 2.选择“插入”菜单上的“图片”，再选择“组织结构图”。 3.在默认的组织结构图占位符单击，输入文字。 4.完成后，单击“组织结构图”“文件”菜单“退出并返回”演示文稿。

ppt如何制作组织结构图

4，ppt架构图怎么做

1、打开需要插入组织结构图的PPT，然后在最上方的菜单栏上点击“插入”，然后点击下方工具栏上的“SmartArt”，参见下图。2、在弹出的“选择SmartArt图形”窗口上，选择“层次结构”。3、如果需要录入更多的同级组织结构，那么可以点击鼠标右键选中任意文本框，在弹出的快捷菜单中，选择“添加形状?在后面添加形状或者在前面添加形状”。PPT2007中，插入SmartArt图形后弹出SmartArt工具选项卡——设计——创建图形——文本窗格——在SmartArt图形左侧出现文本编辑窗格，依次编辑文本，回车添加输入框，同时SmartArt图形中增加相应的形状，要添加下一级图形，在文本窗格回车后按键盘上的tab键即可（或者使用上面创建图形组的“升级”、“降级”）。不过也可以在SmartArt图形上单击某个形状，然后在工具栏“创建图形”中选择相应的位置插入形状即可。

ppt如何制作架构图？这个视频告诉你！

5，如何构建知识结构图

一、教师方面：1、应了解自己所教的学科的知识结构；2、在课堂上引导学生构建认知结构: 在教学中教师应该从已有知识出发，每学一个概念都和前边已经学过的概念进行联系对比一下，使学生学到的知识总是相互联系的一个整体，知识间的联系始终在学习过程中被关注。二学生方面：1、在学习过程中主动科学的构建自己的认知结构。每节课后，学生都应该复习本节课所讲的内容，思考所学知识间的联系，删减补充笔记，要求学生用知识结构图的形式整理所学的内容，形成局部知识结构。2、做章节知识结构图，要学生自己通过复习、联想、分析、整理，自己做知识结构图。3、优化课堂听课效果（听课目的、听课方法、注意力分配、笔记的形成与整理）做好四件事，有利于提高听课效果。第一上课前做好心理准备，使情绪饱满，保持心境的轻松和平静。第二做好生理准备，保持大脑清醒和兴奋状态，精力充沛。第三、做好知识准备，熟悉与新课有关的知识，为学习新知识打下良好基础。第四、做好物质准备，将课堂上所需要的物品准备齐全。检查自己：听课目的；方法；注意力分配；笔记的形成与整理。

6，心理学的课程体系结构有哪些

1、心理学是一门研究人类的心理现象、精神功能和行为的科学，既是一门理论学科，也是一门应用学科。包括基础心理学与应用心理学两大领域。心理学研究涉及知觉、认知、情绪、人格、行为、人际关系、社会关系等许多领域，也与日常生活的许多领域——家庭、教育、健康、社会等发生关联。心理学一方面尝试用大脑运作来解释个体基本的行为与心理机能，同时，心理学也尝试解释个体心理机能在社会行为与社会动力中的角色；同时它也与神经科学、医学、生物学等科学有关，因为这些科学所探讨的生理作用会影响个体的心智。心理学家从事基础研究的目的是描述、解释、预测和影响行为。应用心理学家还有第五个目的——提高人类生活的质量。这些目标构成了心理学事业的基础。2、《教育心理学》由绪论、学生心理、学习理论、学习心理、教学心理与教师心理六部分组成，共17章，以丰富多彩的体例形式系统介绍了教育心理学的基本知识和最新研究成果，并结合大量案例阐释了这些知识在教学实践中的应用。《教育心理学》具有突出的系统性、新颖性、实用性以及可读性等特点。《教育心理学》可用作高等师范大学的教育学院和心理系的本科生和研究生的教材，可作为各级各类教师培训学校、研究生课程班的教学材料，可作为各种教育科研人员的参考资料，还可用作各种考试（如研究生入学考试、教师资格证考试）的参考用书。

心理学是研究心理现象的发生、发展、和活动规律的科学。心理现象又分为1心理过程2人格心理过程又分为1认知过程2意志过程3情感过程人格分为1个性倾向2个性心理特征认知过程有感觉、知觉、记忆、思维、言语、想像

7，怎么画结构图

矩阵式组织结构矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电器巨人ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。即便这样，沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。矩阵式组织结构的优点是：能促进各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通；有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源。但这种模式的缺点在于：多重领导易导致低效率；协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于建筑工程、航天、营销以及有许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司。矩阵式组织结构下的HR定位（一）什么是矩阵式组织结构矩阵式组织结构是另一种十分常见的组织结构，其应用已有30多年，国际商用机器（IBM）、福特（Ford）汽车等公司都曾成功地运用过。采用这种组织结构企业，会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品。其基本形式如图5所示。（二）矩阵式组织结构的特点矩阵式组织结构的设计，目的在于要兼得职能式和产品式（项目式）职能划分的优点。因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型。同时，此种结构最为突出的特点，就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。因此，矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。优势： 1．获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性； 2．产品间实现人力资源的弹性共享； 3．适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革； 4．为职能和生产技能的改进提供了机会； 5．在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。缺陷： 1．容易导致员工陷入双重职权的困惑中，从而降低人员的积极性； 2．对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面而系统的培训； 3．需要花费很多时间用于协调； 4．需要员工对此种组织结构有很强的理解力，并采用一种近似大学式的管理； 5．两种职权的平衡来自于环境提出的双重要求。从上述这些特点，我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。很显然，在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就自然而然地产生出两种演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。（三）矩阵式组织结构下的HR定位无论是哪种演化形式，矩阵式组织结构都存在一个平衡问题。这不仅包括两种职权之间的平衡，也还包括矩阵中关键角色的平衡。因此，此种组织结构下的人力资源部，其定位就是致力于平衡。这种定位主要集中体现在以下两个方面。一是加强组织内部的沟通与人际关系引导。由于这种组织结构的信息量很大，信息流又很是复杂。因此，必须对所有员工进行正规化、专门化的训练，才能保证这种结构的正常运行。这样做，一方面是帮助员工更好地理解这种组织结构，更为有效地处理各种信息及二元权力模式下的困惑。另一方面，也是引导员工正确对待工作中发生的问题，减少冲突，防止有人对这种二元结构的不良利用。因此，人力资源部作为渗透到各个项目/产品的职能，应该定位于积极引导，推动开放沟通的角色。二是要加强对关键矩阵角色的人力资源管理。由于矩阵式组织结构比单一职权结构复杂的多，因此，它的正常运转需要一系列的全新管理与执行技能，这也是关键矩阵角色不容忽视的作用。换句话说，关键矩阵角色的状态，直接决定着这种组织结构的成败。这些关键角色包括高层领导者、矩阵主管和有双重主管的员工。人力资源部通过自己的工作，必须确保这些关键角色由胜任者来承担，或是使之达到胜任的要求。

电脑的结构图怎么画