车间精益生产管理，在生产车间里面如何做到有效的精益生产

来源：整理时间：2023-08-12 23:09:09 编辑：挖葱教案手机版

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1，在生产车间里面如何做到有效的精益生产
2，实施精益生产如何建立一套生产运营管理体系
3，精益生产管理主要内容是什么
4，精益生产现场管理有哪些工作原则
5，如何做好精益生产管理
6，工厂应该如何开展精益生产管理
7，企业现场如何如何应用精益生产管理技术

1，在生产车间里面如何做到有效的精益生产

一次性投入巨资购入大量新设备进行一个流（小批量流）的精益　　生产方式的做法是不可取的。企业中培养出一批理解精益生产精髓、接受精益生产理念、掌握各种精益方式方法的管理骨干，才可以把精益生产进行下去。　　如何才能让生产车间做到精益生产，是需要对您车间的现场进行诊断分析，根据实际情况来采取对应的方法进行改善的。　　涉及到的方法有很多，例如：TPM管理，5S管理，布局优化，JIT准时化生产等等方法。　　天行健管理咨询公司专注精益生产，您可以咨询。

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在生产车间里面如何做到有效的精益生产

2，实施精益生产如何建立一套生产运营管理体系

您好！关于企业，维持好企业这样高深的话题，建议您到专业论坛上看看更能找到自己想要的再次给你一点建议：首先，一个企业是由很多个人组成的，是一个系统。所以治企也就是治人。只有将每个职员都紧紧的凝聚在一起，每个人都为企业的利益而努力，才能使企业取得最大利益。古人有云：“恩威并施，此为治也。”也就是说，除了要用利益留住人，也要用严厉的制度约束人。每个人都希望自己被别人重视，也就是所谓的自重感，只要你满足他的自重感，那么他就会为你做你想让他做的事。当然，必须要在他觉得合算的情况下啦！其实每个人的价值观念都不尽相同，就好象有的人更在乎气节，所以就有头可断，血可流，气节不能丢的可歌可泣的故事，然而有的人更在乎自身现实的利益，于是就出现了那些为后人所唾骂的**贼，汉奸什么的。所以呢！要取己之所需就必须先予人之所求。否则就是强盗行为了。管理之道可简单的概括为如下：动之以情晓之以理震之以威予之以利束之以法这可能并不完全，但是也有一定的概括性。

一、建立健全你公司的ISO9000质量体系，不只是通过审核，要真正地做得位；二、建立经营管理系统：主要是目标绩效管理、产品与材料单价管理、招标定价管理、成本控制管理；三、建立订单准交管理考核制度；四、建立车间现场5S管理。

实施精益生产如何建立一套生产运营管理体系

3，精益生产管理主要内容是什么

　　精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。笔者认为精益管理的主要内容至少包括：　　⑴对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。　　⑵精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率;劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队;队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。　　⑶准时制(JIT)的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。　　⑷企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。　　⑸防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。　　⑹企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。资料来源：http://www.chinatpm.net/JingYiChengBen.aspx

精益生产管理主要内容是什么

4，精益生产现场管理有哪些工作原则

现场这个说法，有广义和狭义两种。广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。狭义上的现场也就是一般大家默认的。在生产过程中，遵行一定的工作原则，才能提升工作效率，现场管理有以下五大工作原则：原则一：先去现场现场是所有信息的来源。管理人员必须知道现场中第一手的情况，将它当作例行事务；管理人员应当众即到现场去，观察事情的进展。在养成到现场的习惯之后，管理者就能建立起应用惯例，以解决特定问题的自信心。对于班组而言，他的所有工作都在现场。原则二：检查现物现物指有形的实体东西，如一部有故障的机器、个不合格品、一件被毁损的工具、被退回来的产品等。一有问题或异常的状祝时，管理人员应该到现场去检杳现物，借着在现场详细检视现物，重复地问“为什么”，并几应用一般常识确认出问题的原因。比如，假设生产出个不合格品，简单地握在乎中，去接触、感觉，仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能发现问题的原因。改善是从问题认定开始的。一旦认定清楚了，那就已经成功了一半。原则三：.当场采取处理措施认定了问题，班组长可以当场采取措施，如工具被损坏，光去领用新的工具或使用替代一下具，以保证作业的继续。但是，当时的处理措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到工具被损坏的真止原因，班组长必须去查核实物，持续问“为什么”、直到找出问题的真正原因为止。原则四：.发握真正的原因事实上，班组长若能当场审查问题，则大约90%的现场问题都能立即被解决:发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么”，直到找到问题的原因为此过程有时亦称为“问5次为什么”，因为问5次为什么，就能基本找到问题产生的原因:比如，假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”——答：“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”——答：“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍?”——答:“因为机器在滴油。”“为什么会滴油了”——答:“因为油是从联结器泄漏出来的”“为什么会泄漏?”——答:“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”原来是橡胶油封出了问题，用金属油封来取代橡胶油封，就可以阻止漏油。当然，视问题的复杂程度，质疑“为什么”的次数可能多于或少于5次。然而，人们倾向于看到一个现象(在此例就是在地而上的油渍)、就立下结论、l附把铁屑洒在上面，以为就此解决了问题。原则五：标准化现场管理人员的任务就是实现QCO。不过，每大在工厂里都会发生各种各样的异常现象。例如，出现不合格.钻、机器故障，生产目标未达成及员工迟到等。不论何时，问题发生了，班组长就必须去解决，并且确定不会再因同样的原因而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化一执行一查核一处置”的循环〔否则，班组长和员工就会忙于救火的工作。因此，现场管理的第五项，也是最后一项的金科玉律就是“标准化”。

5，如何做好精益生产管理

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费,着眼于整个生产流程,而不只是个别或几个工序。所以,样板线的成功要推广到整个企业,使操作工序缩短,推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。精益生产是一个永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动,提高劳动利用率,消灭浪费,按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。日事清的看板功能，团队leader可以建立公共看板规划团队整体目标及具体行动，并可以在卡片上分配给具体负责人。

精益生产实施步骤　　1、选择要改进的关键流程　　精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。　　2、画出价值流程图　　价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(futureleanvision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。　　3、开展持续改进研讨会　　精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(what)，什么时候（when）和谁来负责（who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。　　4、营造企业文化　　虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。　　传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。　　5、推广到整个企业　　精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。　　总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。　　由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。　　精益生产14项管理原则　　原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜　　原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现　　原则3：使用“后拉式制度”以避免生产过剩　　原则4：使工作负荷平均(平准化)　　原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化　　原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础　　原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏　　原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程　　原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工　　原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队　　原则11：重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善　　原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)　　原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策　　原则14：透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织。　　华天谋企业管理咨询有限公司欢迎您前来咨询

6，工厂应该如何开展精益生产管理

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使公司以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高公司适应市场万变的能力。精益生产管理辅导公司就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。企业精益生产以下推行步骤可供参考：精益生产实施步骤1、选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。2、画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。3、开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。4、营造企业文化虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。5、推广到整个企业精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

1、选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。 2、画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(future lean vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。 3、开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(what)，什么时候（when）和谁来负责（who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。 4、营造企业文化虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。 5、推广到整个企业精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

7，企业现场如何如何应用精益生产管理技术

精益生产管理要点　　第一，追求零库存。　　精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。　　第二，追求快速反应，即快速应对市场的变化。　　为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。　　精益生产原则　　原则1:消除八大浪费　　企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。　　原则2:关注流程，提高总体效益　　管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。　　原则3:建立无间断流程以快速应变　　建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。　　原则4:降低库存　　需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。　　原则5:全过程的高质量，一次做对　　质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。　　原则6:基于顾客需求的拉动生产　　jit的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以erp或mrp信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。　　原则7:标准化与工作创新　　标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。　　原则8:尊重员工，给员工授权　　尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手". 　　原则9:团队工作　　在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。　　原则10:满足顾客需要　　满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。　　原则11:精益供应链　　在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。　　原则12:"自我反省"和"现地现物" 　　精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物". 　　"自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。　　"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。

精益生产的实施就如同管理一样，没有一套能够供所有企业实施，每个企业都有自身的特点以及企业文化，所谓对症下药，企业实施精益生产也应该根据自身特点制定相应的实施计划，培养员工的综合素质，精益生产现场管理有哪些技术应用呢？　　（一）“看板”生产制　　在精益生产的JIT生产体系中看板是制止过量生产，传递生产与物流搬运指示信息，管理控制在制品（物料）的管理与改善工具。　　看板生产制在现场的推行应具备相应的基础条件：①建立“拉动式”的生产物流体系；②在整个工艺流程中规划“看板”的传递方式与存储区域；③在制品（毛坯或零部件）的存储要有明确的区域与量化标准；④严格遵守生产与物流搬运指示信息由看板传递的运行规则；⑤要配置相应的看板传递、存放的道具。　　看板既作为一种信息传递的工具，也是对在制品（毛坯或零部件）管理的工具。其发行数量体现了对在制品（毛坯或零部件）存储量的控制，递减发行数量的改善活动实质体现为降低在制品（毛坯或零部件）存储量的改善活动。　　工序间在制品的存储量分别由：后工序需求量、生产批量、生产周期、生产保证周期等多因素决定。外制零部件（毛坯）的存储量分别由：生产需求量、订货周期、供货周期、供应保障周期等多因素决定。降低在制品（毛坯或零部件）存储量的改善活动要从上述各因素的改善活动入手，如果盲目的减少数量会使看板不是改善的“利器”反而会成为“凶器”。　　（二）小批量生产　　批量生产的经济曲线说明：产量越大、产量增长率越高，产品成本越低、降低生产成本速度越快。在经济高速增长时期或在需要大于供给时期已得到证实，特别是美国汽车业早期采用的少品种、大批量生产来降低产品成本的方法。随着经济的高速发展和市场的成熟，市场的需求频繁变化，这就使“尽量扩大生产批量，以求得数量效益”的生产方式变得不适用。　　在精益生产中为适应“多品种、少批量、短交期”的市场需求，生产系统追求柔性与快速反应能力；普遍采用“多频次，少批量、混线”的生产与搬运作业。在此情况下，势必造成换产频繁，制造成本提高；但在必须采取这种作业方式条件下，缩小生产批量的改善着眼点势必集中在解决快速换产、缩短换产时间的改善活动上。　　（三）缩短生产周期　　为达到降低在制品的存储量与快速对应市场需求的目标，缩短制造系统的反应周期至关重要。在制造系统中包括三个过程周期，即生产信息处理周期、生产周期、销售物流周期。缩短生产信息处理周期的改善活动，可以采用“看板”或ERP系统作为信息传递的工具将得到良好的效果。缩短销售物流周期的改善活动，随着社会物流资源的整合将有所改善，如第三方物流企业的发展。生产周期的长短取决于两个因素，即各工序生产能力与生产作业、物流搬运的组织形式。提升生产能力的改善活动，大部分与技术改造工作密切相关，要求进行大量的资金投入，企业负担较重。生产作业、物流搬运组织形式的改善活动，是对生产组织形式的变革，资金投入很低适于企业的推行。　　（四）“均衡化”生产（计划）组织　　针对市场需求的不均衡，销售需求计划也无法实现均衡。如果单纯的追求市场的不均衡与及时需求而采用成品大量库存作为协调，会造成库存成本的上升与产品滞销的风险，只会降低利润率。反之片面的追求成品与在制品的降低，减少产品滞销的风险，使生产计划完全执行销售计划；造成个性化生产频繁、失去批量经济性，也会增加管理成本使制造成本上升。因此，在成本竞争日趋激烈的状态下，对于企业的成本管理不可只局限于自身内部而是要扩展到整条供应链的管理。作为供应链中的一个“结点”企业为降低采购成本，其中一种方法是在加强自身市场预测能力与设定合理成品、零部件（毛坯）存储的条件下，引入“均衡生产”的理念对自己生产组织与几级供货企业的供货规则进行改善活动，实施供应链管理，协助前工序降低制造成本，达到降低本工序采购成本的目的。　　在决定前工序在制品存储量的各项因素中，后工序日需求量波动越大、物流搬运越不频繁等速；造成前工序为保证其需求量与供货周期，在制品的存储量过大；人、设备等资源的配置越不均衡，制造成本越高。从供应链管理的理念出发，前、后工序应是一种互利合作、双赢的经营战略。这就要求，后工序向前工序提出的供货（生产）需求计划要进行整合改善活动。其关键是要求后工序在生产周期内向前工序提出的产品需求达到恒定与领取的频繁等速，实现品种与数量的均衡；前工序按后工序的要求准时、匀速的生产产品。这就要求①后工序向前工序提出“均衡”的生产需求计划，，即按制定的零部件（毛坯）的领取搬运物流规则（供货批量、供货周期、供货时机、存储规模、存储方式等）均衡组织物流供应；同时对需求零部件（毛坯）的生产消耗也要实现“批量”均衡；即按制定的生产管理规则（换产频次、生产批量、生产周期等）均衡组织生产。②前工序按后工序需求的供货规则，按制定的生产管理规则（生产时机、生产批量、生产周期等）均衡组织生产；同时，对本工序零部件（毛坯）需求的供应可采用后工序对自身的供应物流规则。　　以上只是精益生产的部分技术应用，当然还有很多应用需要大家在实施过程中不断的去提炼，精益生产对现场不良问题的改善有着明显的作用，零缺陷的实现是精益生产的最终目标。