课程体系建设规划，如何制定科学合理的专业课程体系

本文目录一览

1，如何制定科学合理的专业课程体系
2，如何建立培训体系与制定年度培训计划
3，销售方面的培训课程体系应该怎么搭建
4，如何构建课程体系
5，人力资源管理咨询能达到什么效果有好一点的公司推荐吗要专做人
6，给一些企业培训体系搭建的方案或建议
7，如何建立一个公司的培训体系

1，如何制定科学合理的专业课程体系

建立科学合理的课程体系1.清楚的需求 2.明确的目的 3.充分的知识量 4.实践的计划 5.确实的执行 6.客观的评量 7.完善的总结;

我们有本科专业，也有专科。从就业的角度出发，也可以考虑学一门实用的技术，其实计算机专业就是很好的，比如ui设计、4g移动开发、互联网编程、大数据、云计算、vr等等就业前景都挺好。看自己的兴趣和未来的发展方向，然后选择就行...我们的很多学生都是学有所成，祝你一切顺利

如何制定科学合理的专业课程体系

2，如何建立培训体系与制定年度培训计划

密切结合公司的发展战略和现况培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。

如何建立培训体系与制定年度培训计划

3，销售方面的培训课程体系应该怎么搭建

第一步：培训体系规划　　通过需求调查，为该公司做了销售培训体系规划，明确了所需开发的课程主题。这个规划由团队提供草案，然后和人力资源总监、培训主管、销售总监、销售培训负责人一起召开联席会议，听取他们的意见，并确认了最终方案。　　第二步：为销售部制定自我学习计划，并采集信息　　学习计划很简单，根据销售代表所需的核心技能，为销售代表设计了全年四次自我培训研讨会，并为他们订制了一套自学教材，该培训计划的时间表，在年初就下发给了每位销售代表。每次研讨会前，销售培训负责人会提前通知大家做学习准备，所有人可以随意借助晚上、火车上、飞机上的闲暇时间，阅读教材中相应部分的内容，按照要求填写学习笔记，并反馈给销售培训负责人。召开研讨会时，销售管理者们负责按照团队提供的程序和方法，来组织相应主题的研讨。第一期研讨由销售总监亲自主持，后面三次则由三位资深大区经理主持。由于研讨会的讨论和实际工作中的问题结合，又由销售管理者主持，因此，大家非常投入，产出了不少好的技巧和方法。研讨会被全程录像录音，并在销售培训负责人的指导下，由一名秘书整理成文字资料。　　第三步：课程开发　　每期研讨会结束后，就开始...　　第一步：培训体系规划　　通过需求调查，为该公司做了销售培训体系规划，明确了所需开发的课程主题。这个规划由团队提供草案，然后和人力资源总监、培训主管、销售总监、销售培训负责人一起召开联席会议，听取他们的意见，并确认了最终方案。　　第二步：为销售部制定自我学习计划，并采集信息　　学习计划很简单，根据销售代表所需的核心技能，为销售代表设计了全年四次自我培训研讨会，并为他们订制了一套自学教材，该培训计划的时间表，在年初就下发给了每位销售代表。每次研讨会前，销售培训负责人会提前通知大家做学习准备，所有人可以随意借助晚上、火车上、飞机上的闲暇时间，阅读教材中相应部分的内容，按照要求填写学习笔记，并反馈给销售培训负责人。召开研讨会时，销售管理者们负责按照团队提供的程序和方法，来组织相应主题的研讨。第一期研讨由销售总监亲自主持，后面三次则由三位资深大区经理主持。由于研讨会的讨论和实际工作中的问题结合，又由销售管理者主持，因此，大家非常投入，产出了不少好的技巧和方法。研讨会被全程录像录音，并在销售培训负责人的指导下，由一名秘书整理成文字资料。　　第三步：课程开发　　每期研讨会结束后，就开始进入相应主题的课程开发。培训主管和销售培训负责人一起，在团队的指导下，把自学教材上的理论，和研讨会上产生的案例、策略、话术整合在一起，并开发了考核系统。　　第四步：制作课程　　公司有一些管理者受过讲师培训，人力资源部就有2位内部讲师。课程开发结束后，人力资源部安排这两位老师来讲解课程，并制作了课程录像。　　第五步：课程整合　　销售技巧课程开发结束后，又帮助产品经理完善了产品培训课程，制作了考核体系，请产品经理按照修订的课程进行讲解，并制作录像。然后，我们把产品课程和技巧课程整合在一起。　　第六步：完善培训过程管理　　一年之后，所有课程开发都完成了，团队和人力资源部一起完善培训管理制度，并对培训主管进行了培训。

销售方面的培训课程体系应该怎么搭建

4，如何构建课程体系

但是面对数十个学院开出的好几百门课，如何构建出一个适合自己发展要求合理均衡且精力和体力又能及的课程体系真是一门系统工程学啊！根据我原来的想法，首先是应该确定自己将来的职业定位，由职业定位就能得出学习的方向和侧重，自然相应的课程结构就能定下来，在相同的课程设置下尽可能的选择大师或者知名教授的课，但是这个构想在第一个环节就遇到了矛盾，我的职业定位需要在我了解了自己的特长和基本的行业情况之后才能确定，而我在没有了解各个行业涉及的具体知识体系和进入门槛之前是确定不了自己的职业定位的，这就陷入了先有鸡还是先有蛋的逻辑循环！这个问题目前为止还没有解决，周围的同学也都是懵懵懂懂，这既是一个很简单的生活问题，同时又是一个层次非常高的哲学问题，很少有人认真的问过自己这样几个问题：我是谁？我来到这儿要做什么？我为什么要这么做？更少有人能认真回答这些问题，依我现在的级别还很难准确的回答这几个问题，但是我想到了从另一个侧面来解决这个问题。洋务运动的时候有一种提法叫：“中体西用”，其实上面的问题是解决“体”的问题，用MBA的话来说就是解决战略性的问题，方向问题。但是直接入手解决的话估计要从哲学系和历史学系的本科开始补课了，既然我的视界还站不到那样的高度，只有从“用”的角度入手来由下而上的解决这个问题了，我一直认为有很强的人文社会学科的大学才算是真正的大学，因为如果忽略的基本层面的东西，那么应用学科再强也只能归为“技”，而“技”的层次永远要低一些！为什么？因为任何能够有规律可循并且可以通过练习掌握的东西永远要比需要通过感悟或者领悟获得的东西要简单。你不得不承认这一点！所以，明白了这一点就很容易构建我的课程体系了，首先要有形而上的课程来提升眼界和思想水平，那么就要有哲学院，历史学院，国学院，国际关系学院等等的课程，但是：读死书、死读书、百无一用是书生，仅有形而上是不适合在地球生存的，所以，技能型的课程就构成了选课体系的主题，技能型的课程说白了就是专业课程了，专业课又可以分成基础的专业课，和非基础的专业课，无疑语言是第一重要的基础专业课，而且还有一些资格认证需要拿到，其次就是以后的职业需要的专业课程，既然不能精确的确定，那么总可以先都了解了解吧，所话说货比三家，这选职业就像选老婆，是男人一辈子最关键的几个环节之一或者是最关键的环节，所以不怕货比货就怕不识货，况且这样看来整个的课程架构也就这一点不能确定，总体来说常量是大于变量的，还是很稳定的嘛！所以我的具体的选课架构就非常简单明了：选国关学院金正昆老师的国际关系史研究，解决提升形而上的思想眼界问题。选财政金融学院沈伟基老师的货币银行和经济学院吴汉江老师的西方经济学补基础性的经济知识。商学院开的必修课就正儿八经的来解决管理、财务、HR、营销等等方面的专业基础。最后还有非常重要的英语，就要多靠自己啦！

第一阶段：java程序员先从趣味性为主，引导进入丰富多彩的it行业，树立继续学习的信心，技能上主要培养学员的逻辑思维能力，第一次走进编程世界，开始学习程序的思维方式，锻炼自己的简单逻辑能力和基本的编程能力。学员要如何利用基于web标准的xml/xhtml/css技术开发web应用程序客户端界面，掌握javascript这个重要的脚本语言和当下流行的ajax技术学习web的工作原理，学习基本的数据库知识，掌握基本的数据库增删改查的语法，掌握xml文件的结构和解析的方式方法，全面系统地学习java se技术体系的内容和掌握基本的java语法和程序的基本流程控制语句，熟练使用java api类库；熟练运用servlet、jsp、javabean、jdbc编写基于b/s结构的web应用程序；掌握jsp servlet的开发，完成从java程序员到java web 程序员的转化。第二阶段：j2ee软件工程师理解uml，能够运用面向对象的软件工程方法，进行软件项目的开发；理解多种常用设计模式和架构模式，并能将其应用在项目开发中。熟练使用sql操纵oracle/sql server/mysql等数据库，通过对大型数据库oracle的学习，让学生体会到电信级别开发的特点以及掌握对大数据量的情况下的持久化开发。理解java ee技术体系架构，熟练使用轻量级的struts/spring/hibernate等开源框架编写企业级应用程序；学习目前企业中最常用的三个轻量级框架，struts spring hibernate。学习分布式开发的基本技术，ejb和webservice。本课程全面面向就业，一切从实际出发，所有的技术点都是学生以后工作必须要用到的高级技术。也是学员从javaweb程序员向javaee程序员转变的关键，会对学生的就业产生最重要的影响。

5，人力资源管理咨询能达到什么效果有好一点的公司推荐吗要专做人

人力咨询管理可以解决管理中存在的很多问题，选择的话正睿咨询就不错，驻厂式的方式在人力咨询这块还是比较不错的。

企业在人力资源管理方面普遍存在的问题1.观念落后。如认为人力资源管理的主要职责属于行政管理范围，缺乏战略高度等。2.越俎代庖。错误认识人力资源管理职能，把不该由人力资源部门承担的职能强加其上，或人力资源经理错误的大包大揽。3.重使用轻开发。企业开发、培养人才力度不够，导致企业向心力不足，或开发、培养人才缺乏针对性、长期性和系统性。4.核心人才流失。薪酬激励创新不足，激励形式单一，无法调动核心员工的积极性，尤其是薪酬结构和薪酬水平无法满足核心人才的需求。最终能帮企业解决的问题如下：(一)人力资源规划人力资源规划中美嘉伦是在分析企业总体战略与经营目标的基础上，从人才队伍规划、人力资源管理规划以及与企业发展战略相适应的人力资源职能规划等角度，帮助企业设计与完善高绩效的人力资源管理体系，确保企业战略落地实施。1.人力资源诊断分析整合企业内外部资源，进行全面的人力资源管理诊断分析。2.人力资源需求分析通过对组织、运作模式的分析，以及各类指标与人员需求关系分析，提炼企业人员配置规律，对未来实现企业经营目标带来人员需求进行预测3.人力资源流程和体系设计通过人力资源管理流程设计，建立持续运行、效果良好的集团人力资源管理体系。通过招聘选拔体系设计，提升企业人才甄选的效率与效果。通过培训开发体系设计，提升员工竞争力和集团整体竞争力。通过薪酬福利体系设计，真正提升员工工作积极性。通过绩效管理体系设计，增强员工成就感、归属感与忠诚度。通过员工职业生涯体系设计，让员工不断保有职业前景与梦想。4.人力资源方案设计高绩效员工激励方案设计。高管薪酬及股权激励方案设计。人才梯队与继任计划。领导力开发(二)素质测评素质测评是中美嘉伦以价值链为基础，综合运用行为事件访谈法、个性测验等多种方法构建不同类别员工的岗位胜任力模型，同时帮助企业选择合适的测评工具、制定测评方案，帮助企业组织测评活动的开展及测评结果的应用，使得员工的核心专长与技能能够有效地为企业战略的实现服务，从而驱动企业核心竞争力的形成。1.建立岗位胜任力模型选择关键岗位，确定绩优标准，建立岗位的胜任力模型。结合各岗位的实际情况，确定其各项能力的等级要求。2.设计素质测评方案选择测评工具，制定测评方案。制定测评题库，制定答案或标准。3.制定素质测评流程制定测评工作计划，进行相关培训，帮助企业组织测评活动的开展。4.素质测评结果分析出具测评结果，撰写《测评报告》，对测评者提出改进意见和措施5.素质测评结果应用方案培训开发领导力开发职业生涯规划设计薪酬与绩效管理(三)培训规划培训规是中美嘉伦同时从胜任力模型要求（Based on Competency）、企业战略要求（Based on Strategy）、临时的培训需求（Based on stochastic requirement）三个层面出发，全方位规划企业的培训需求。1.培训体系诊断深度调研，采用多种方法对培训体系进行全方位诊断，发现存在的问题，明确界定需求。制定培训咨询项目的目标指导思想，指导培训体系的建设。2.培训体系建设制定培训体系，包括培训需求规划、课程体系建设规划、培训运作体系规划等等。制定培训预算，控制培训成本。制定培训课件，执行培训计划制定培训评估体系，持续改进培训效果。3.培训制度设计制定培训流程和培训制度，包括规划管理制度、执行管理制度、评估管理制度、课程开发制度、培训师管理制度等(四)中长期激励中长期激励是中美嘉伦从企业的岗位价值、人员素质能力水平以及人员的历史贡献三个角度出发，确定具有战略价值的核心人才，建立以激励机制为核心，以战略目标为导向，以薪酬管理为统筹，以岗位管理为基础，以绩效管理为约束的长效激励机制，满足企业对核心人才的长效激励的需求。1.内外环境分析外部政策和标杆企业研究，以及内部资源2.激励支撑体系建设支撑体系建设，包括：战略梳理优化、岗位管理优化、薪酬管理优化、绩效管理优化、财务管理规范、研发管理提升等3.激励方案设计激励方案设计，包括激励模式选择、激励范围确定、激励额度确定、激励分配方案与发放流程设计、考核体系设计以及薪酬水平测算等4.激励实施保障设计激励实施流程和配套管理制度，对激励方案实施指导。

6，给一些企业培训体系搭建的方案或建议

你说呢...

在建立培训体系之前，要了解培训体系应该包含的内容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作。1、培训体系的构成·培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。·培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。·讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。·培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。2．如何建立培训体系不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：（1）密切结合公司的发展战略和现况培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。（2）要维持层级和职能上的均衡从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。（3）征询有关部门的建议和要求培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。（4）制订培训制度，并有效落实有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。（5）充分考虑员工自我发展的需要员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如，在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。希望上述回答对您有所帮助！

7，如何建立一个公司的培训体系

首先：培训策略需求分析　　培训规划制订前必须进行充分的培训策略层需求分析。培训规划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，对企业一定期限内的培训发展进行规划。其本质也是计划，如培训发展两年规划、年度规划等。培训规划往往可以按照两年考虑，但每年度必须进行修正调整，调整后自然以年度培训规划来看待。　　培训规划基本任务是一级策略(由人力资源策略)转化设置年度培训目标、二级策略(运作策略、绩效管理策略等)。其中，培训目标是通过年度需求调查、人力资源部门素质测评，结合人力资源发展策略来完成，包括内容目标(以课程体系表现)、绩效目标(如覆盖率)、组织目标(如队伍建设)、成本目标(人均费用)等。这里，培训规划中回答的问题往往事关企业发展，例如是否建立培训中心、培训学院或培训大学?是否引入外部有经验有落地实践的培训企业?是否横向扩大培训中心的功能?课程体系如何规划?各岗位类别需要什么方向的课程?公司年度的课程开发总体任务应该是什么(培训规划要对年度计划提出要求或方向性指导)?要回答这些问题，就必须进行充分的调查与研究。需求调查与研究的主题包括：公司培训组织变革、公司培训模式演变、体系规划蓝图、培训覆盖率等。这个层面的分析主要体现组织分析，与组织的战略发展目标密切联系，信息来源也以高层管理人员为主。　　需求调查与研究方法有以下几类：一类是数据研究，上年度培训策略检讨与工作总结、本年度人力策略新要求调查、培训组织效能评价等；二类是主观评估，高层主管访谈、员工主观意见收集等；三类是比较法，横向对比如同行业、国际著名公司的培训经验或策略借鉴；四类是追随法，紧密跟踪培训最新发展动向（例如连锁行业来说2015年的一个企业内训培训就是一个门店盈利系统的培训）。基于培训规划的需求调研一般由公司培训委员会负责、培训部主导、其他所有部门参与。其中，必须充分重视高层、同行业、培训机构的讲师的资质经验与技术。　　然后：年度培训需求分析　　年度培训计划是根据年度培训规划中的策略，进行作业计划组合的制订。这个作业计划组合包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等内容，它回答的是公司培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。要回答这些问题，就必须对以下主题进行科学的需求调查分析：组织建设计划包括部门架构调整、人员配备、考核管理体系等；资源管理计划包括讲师管理、课程资源管理、费用管理等；项目运作计划当然包括各类培训项目的组合，也包括课程子方向分解或细化；年度预算要进行分解提报；机制建设实际上是属于作业计划里的政策规则，为保证年度计划实施质量的。　　另外，课程体系规划出来后，课程资源怎么组织?由谁来开发?走什么样的流程?需要何种机制来保证?相关的制度或规定如何?像类似资源管理方面的问题也必须进行访谈、总结等研究分析并提出改善方案。　　年度培训需求调查与研究分析手段主要有：一类是分析法，问题分析(最后求解到员工个人)、绩效分析；二类是经验法，历年项目需求；三类主管意见归纳法，员工访谈、意向调查等。这里的问题分析，应该是通过发展目标要求下的相对问题与现有要求下的绝对问题点分析，包括组织问题、员工问题，我们希望通过分析来解析出员工自身问题，只有这个才可以通过培训来解决。类似流程的问题，我们无法通过培训来解决。　　本层面的需求分析与公司及各职能部门的年度工作计划相联系，信息来源以中高级管理人员为主，且主要是中层管理人员。　　其次：培训项目需求调研　　培训项目需求调研是为了顺利完成培训项目计划任务。后者是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定，同时，也回答需要多少资金、具体操作流程、注意事项等基本问题。这里首要的是培训内容调研。　　项目一般是根据年度项目计划，以学员群体为对象设立，并可以明确地提出项目目标以及相应的课程组合。这个课程组合确定之前往往需要项目前的详细调研，培训目标一般很量化和明晰，每个课程也会有初步定位。对于任何一个项目，其课程组合需求一定是要有针对性的调查研究的，这个工作不能提前或期望在年度计划中完成。培训项目有三类：一类是基于任务的，如管理标准化体系建设动员培训；二类是面向对象的，如产品经理培训；三类是以内容为主要关注点的，如商务礼仪培训。　　培训项目需求分析方法一般有以下几种方法：一类是任务分析法，就培训所服务的企业活动进行分析，看哪个环节、哪类员工需要培训，培训什么；二类是员工岗位评估法，结合岗位说明书、个人绩效、个人职业规划、个人素质测评、个人主管意愿等，来进行确定；三类是归纳法，根据全公司共性的问题进行归纳，然后设置专题课程或培训项目。

　　培训需求调查　　在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高层管理人员全员面谈，基层员工抽样调查，明确以下两点：　　1、明确企业培训的定位　　在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的培训管理体系。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，还应承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化的培训管理体系。明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服务的范围。　　2 、明确企业培训的目标　　◆ 明确企业各层尤其是高层对培训工作的愿景和期望值，确定短期内培训工作的重点和突破点；　　◆积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力；　　◆初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力；　　◆通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才。　　培训体系建设　　第一阶段　　1、制订并完善培训管理制度　　根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。　　2、建设培训管理团队　　成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支企业的专业培训管理团队。　　3 、组建内部培训师团队　　制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明确带领人职能和奖惩措施。　　第二阶段　　1 、完善培训课程体系　　重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。内容主要是各专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。　　引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有以下三种：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团；外部购买光盘、书籍等形式。　　2 、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训　　3 、做好培训项目的策划和宣传工作　　任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员／企业事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作，同时最大限度的赢取公司高层的支持和参与，以提升培训效果。　　第三阶段　　做好培训效果评估改进工作　　为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。